——西安欧亚学院内部管理体制改革情况交流

西安欧亚学院董事长兼院长 胡建波
 

　　一、西安欧亚学院为什么要进行变革

　　首先从西安欧亚学院的战略发展历程说起。2006年以前，欧亚学院先后经过了创业期(1995-1997年)、规模扩张期(1998-2000年)、规范发展期(2001-2006年)三个阶段。以2005年晋升本科院校及顺利通过2006年高职高专人才培养水平评估为标志，欧亚学院进入了以政府为主导的规范发展轨道。

　　政府主导及规范发展有很大好处：极大提升品牌，有利于民办高校全面获得社会认可;生源有所保障，降低民办高校营销费用支出;教学评估促进教学规范化、师资队伍建设;全面推动民办高校办学条件、硬件设施符合标准。但体制内生存，规范发展也有不利影响，主要有：同质化、单一性问题;按现有评估办法很难在评估中赶上公办高校;缺乏对外部环境的关注;提供者导向，而不是消费者导向。因此，欧亚学院选择进行战略转型。这是西安欧亚学院进行变革的根本动力。

　　再来看外部环境的变化。高考人数下降日趋明显。2009年，多个省份的高考人数开始减少。2010-2011年，从各省公布的高考报名人数看，下降趋势继续蔓延且幅度明显加大。目前，上海市的高考人数已经从17万跌到6.7万人。陕西省的高考人数2008年是41万，2011年是37.8万，预计将在2012年跌到34万人，在2018年跌到27万人左右。还有些省份的高考人数未来几年将减少一半。为什么会发生这种现象?受计划生育政策影响，我国每年新出生人口的数量从1990年开始下降，直到1999年达到最低点，人口变化按时间推移产生叠加效应，导致大学适龄人口正处在由峰值向谷底下滑的区间，2008年达到最高峰的1.2亿人，之后开始逐步下降，预计直到2018年达到谷底约6800万人。所以民办高校正在面临人口下降所带来的生源危机。这是欧亚学院进行变革的外在原因，不改变未来就活不下去。

　　基于上述内外部两方面原因，欧亚学院从2007年开始进入第四个发展阶段，即战略转型期。

　　二、西安欧亚学院如何进行变革

　　(一)战略转型与变革的总体历程

　　2007年，学院在国内高校中首家引进管理咨询，在外部专业管理咨询机构和人员的帮助下制定系统的战略规划方案。其中最有价值的是梳理并形成了欧亚学院的愿景、使命、核心价值观。愿景：成为中国最受尊重的私立大学。使命：提供高质量的教育服务。核心价值观：责任，创新，伙伴，有用。

　　2008年，经过进一步的环境分析及战略路径的明确，特别是基于生源下降的现实，结合已经确立的使命、愿景，学院再次明确提出了未来一个中长期的战略目标，即“四四二”战略目标：10年成为西安地区一流本科教育的提供者。分为4-4-2三个阶段，分别是：第一个四年，部分重点学科达到西安地区二本院校的中上教学水平;第二个四年，整体达到西安地区二本院校的先进水平;最后两年，进入一流本科教育行列，能够和一本院校的本科教育比肩。

　　2009年，经过一年的实践和检验，学院再次丰富了“四四二”战略的内涵，明确“四四二”战略框架包括教学质量、品牌、经营这三大战略行动方案。同时也梳理了三者之间的关系。三大战略行动方案互相协同，共同构成欧亚学院未来中长期的战略目标体系。

　　2010年，学院召开了建校以来历史上的第三次教学工作会议，奠定了基于“四四二”战略的学术发展方向与实现路径。比如，学院明确其人才培养定位为：服务于地方经济、文化、城市建设，致力于优秀的应用型人才的培养和应用开发研究。学院将坚定树立“以学生学习为中心”的质量观，体现在三个方面：持续改进的卓越的教学;不断提升的学生学习能力;独特的校园学习和生活体验。基于该定位及质量观，欧亚学院的质量战略归结为三个词：国际化、应用型、新体验。在战略清晰及取得共识的同时，学院开展了以教学处、学生处等组织结构调整为核心的系统变革。年内，学院成功获批为国家教育体制改革试点院校，承担民办高校内部管理体制改革试点项目。

　　2011年，学院以改革试点项目为契机，全面推行以授权为基本特征的内部管理体制改革，在人事、财务等核心权力下放的管控模式调整下，各学术部门在全面成长及质量提升方面逐步显现成效。

　　从以上回顾可以看出，从2007年至今，西安欧亚学院战略转型与变革已经走过了一个非常清晰和完整的历程，并且呈现三个显著特点：改革日益从战略层面走向基本工作层面，日益走向深入和具体化;改革日益切中那些关键、要害、甚至是最敏感的内容和领域;改革的方向、路径、落脚点日益达成更为广泛的共识及协同行动。

　　(二)内部管理体制改革概述

　　战略明确以后，执行是关键。战略得以执行有四大关键因素：战略传承，组织设计，流程优化，考核激励。基于此，内部管理体制改革是学院战略转型与变革中的重要内容。进行以授权为基本特征的内部管理体制改革，这是欧亚学院总体发展战略实施的需要;是践行学术发展思路，提升教学质量，办出高水平特色民办大学的重要保障。

　　内部管理体制改革的本质是权力的重新配置与制衡，关键是要建立校—院二级分权的管理模式，具体分为纵向、横向两大方面，纵向上核心是权力的配置，包括校与院的权力分配、管理重心的设置等;横向上核心是学术权力和行政权力的配置。学院进行内部管理体制改革，纵向上是管理重心下移，向二级分院院长和教师赋权，使教育者在财政、人事和课程等方面获得更多权力，从而增强学校的办学活力，建立“以学生为中心”的人才培养模式，提高教学质量;横向上则是要建立以教学、学术事务为主导，行政事务支持、服务于教学、学术事务的内部治理模式，增强行政权与教育权、学术权的协调统一。要进行这样的改革调整，完善的法人治理结构、清晰的目标及相应的激励机制、功能完善的组织结构、二级学术部门的领导力等都是前提和基础条件。

　　(三)内部管理体制改革具体实践

　　1. 完善法人治理结构及决策管理体系。在充分进行国际化学习借鉴的基础上，确定学院法人治理结构的指导思想和基本理念是：建立能够保证大学活力、社会责任感和影响力、办学水平、教育质量的民办高校法人治理模式。同时，系统地健全和完善了董事会的组织形式及决策机制。首先，按照完善法人治理机构的要求及学院管理决策现状，决定在董事会下设战略规划委员会、财务与预算委员会、绩效考核委员会等相关决策机构，依照决策科学化、民主化原则，注重调查研究、专家咨询、听证等重要环节;其次，进行决策和管理体系优化工作，以制度形式强化了董事会与院长办公会的分级目标管理职能，规范了董事会领导下的院长负责制的决策程序。

　　2. 完善和优化绩效管理体系。学院自2009年开始推行部门绩效管理工作，从院长、高管团队、部门到员工个人，自上而下层层分解战略目标及年度工作计划，让员工为战略而工作。针对以授权为核心的内部管控模式的调整，2011年全院绩效管理体系进行了重大调整和优化，明确了学院层面高层管理团队及分管院长的年度目标及绩效考核奖励机制，并将过去由绩效工作小组主导的部门层面的绩效考核改为由分管院长主导，加大了对分管院长的授权及其对所分管业务或者职能部门的自主领导力和控制力。在部门绩效指标体系方面，教学部门全部采用美国国家质量奖波多里奇绩效指标体系，突出了面向未来和长远的提升教学质量的战略意图，人事、财务、品牌宣传等重要职能部门由过去只重视量化指标改为加入重要的定性指标，以突出对二级院系的改革支持作用。比如，2011年学院层面分解质量、品牌、经营三大战略行动方案，共设定了七大绩效指标，其中质量部分的两个核心指标为：以授权为核心的分院管控模式调整，以及基于波多里奇质量奖体系的二级院系组织建设及运营机制改造。

　　3. 以人事、财务权力下放为核心， 进行管控模式调整，向二级院系授权。2011年初，学院即启动了管控模式调整工作，明确由战略办、人事处、财务处、教务处等部门为核心，组建管控模式调整跨部门项目小组，制定调整方案。目前，管控模式调整的两大核心部分，即财务和人事管控模式的全面调整方案已经初步成形。其中，财务部分改过去的集中管控模式为以分院费用“小包干”制为核心的授权模式，并逐步过渡到分院事业部制的完全自主运营模式;人事部分对学院、二级分院的人力资源职能进行明确界定，将人力资源规划、组织设计、招聘、培训、绩效、薪资、员工关系管理七个模块的职能进行重新划分，学院提供共享资源平台、指导及专业化服务，主体职能均下放到分院由分院自主开展工作，以保持分院运营价值链的相对完整。

　　4. 提升学术部门领导力。授权的前提是分院具有承接权力的领导力及组织能力。按照向分院赋权的要求，明确了向分院转移的职能：绩效分解与管理、教师选聘与激励、校友活动、学术与文化品牌推广、专业说明招生推广等职能;分院新增职能：发展规划、市场研究与专业(产品)规划、人力资源、业务驱动式预算管理、国际项目运作与管理、产学研究与合作、非学历教育新业务开展。为有效实施上述新职能，选派强有力的中高层管理人员充实到院系部门，开始推行以执行领导团队为核心的分院院长负责制，为扩大分院职能和自主权，逐步实现二级分院权责利对等的内部管理体制模式完成了机构和人员准备。同时，为了确保由“集权”向“授权”的平稳过渡，全院进行统筹安排，从三月下旬开始组织开展全员培训，培训以“提升分院领导力”为主题，分三个批次进行，旨在提高二级部门的领导力和组织能力，以能够和基于权力下放的管控模式调整相对接。截止6月底，顺利完成了200名中基层管理者的领导力培训计划。

　　5. 调整和优化组织结构。首先，在学院层面成立了教学和行政两个事务管理委员会，在高校决策机制和管理模式创新上迈出了新步伐。其次，调整了核心教学管理部门教务处的组织结构，即把职能割裂的7个科室整合为教研发展、教与学、教学运行和注册考试四大中心，使组织机构面向服务对象和工作流程来设置。再次，对学生工作处机构进行了调整，同样是把职能割裂的处室调整为学生事务研究发展、学生事务服务、学生社团活动和学生咨询辅导等四个中心，突出以咨询、服务、活动三大职能为框架的学生工作组织体系，进一步落实和体现“以学生为中心”的理念。最后，对二级分院设置及分院内部组织结构也进行了优化和调整，新成立会计学院和物流贸易学院，原有的工商管理学院、金融与贸易学院进行更名，调整后分院内部设立市场规划部、教务部、学生发展部三个部门。这一系列的组织机构调整，为学院实施以授权为特征的内部管理体制改革，向二级院系下放人事、财务等权力奠定了坚实的组织基础。

　　6.促进教师学习与成长。学院进行内部管理体制改革的最终目的是调动一线教师的积极性，激发改革创新的动力，提高教学质量，因此促进教师学习与成长也同样是重要内容。在提高分院自主权的同时，学院参考美国学习心理学研究、麦可里兰胜任力模型及麦肯锡技能表，设计了新的教师能力模型，该模型具体包括教学、研究和服务三个维度，每个维度的内容都不同于传统的大学教师行为模式。为实施该教师能力模型，学院引进美国杜肯大学现代教育技术中心的教师卓越教学培训项目，在学院建立“卓越教学中心(Center of Teaching Excellence， CTE)”。从2011年4月开始，已经累计完成了三期共计300余人的教师培训。

　　三、结束语

　　陕西民办高校是以外延式扩张模式发展壮大起来的，其基本特征是大众化、同质化、低质量。西安欧亚学院不排斥政府的教学质量评估，评估的路一定要走并取其所长;但更要在符合政府评估要求的前提下，大力推进内部管理体制改革，促进积极性的调动，促进学术发展与进步，促进办学效率与效益的提高，最终建立国际化、应用型、新体验的民办高校新的发展模式。西安欧亚学院的战略转型及变革历经各种困难，现在已经在更好的路上了;学院花了十年时间建了一个美妙的校园，还将再用十年时间，打造出一个同样美妙的教学质量。

审稿人：赵 磊